Lean Management im QC-Labor

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5S ist mehr als nur Frühjahrsputz

Aufgrund steigender Kosten und zunehmenden Wettbewerbsdrucks aus Wachstumsmärkten muss die Life-Science-Industrie verstärkt auf Produktivität und Effizienz achten. Einen möglichen Ausweg aus dieser Bredouille sehen mittlerweile viele große Firmen in der Adaption von Lean Management. Von Toyota in den 1950er-Jahren in Japan entwickelt, sind Lean-Prinzipien heute kaum mehr aus europäischen Produktionsstätten wegzudenken. Lean Management hat die Macht, Effizienz zu steigern, Kosten zu sparen und eine kontinuierliche Verbesserungskultur einzuführen, aber dabei auch den innovativen Geist, den diese Industrie so dringend braucht, zu bewahren.

Erster Berührungspunkt mit der Lean-Philosophie ist für viele das 5S-Programm:

  • Sortieren
  • Systematisieren
  • Säubern
  • Standardisieren
  • Selbstdisziplin


Mithilfe des systematischen und methodischen Ansatzes lassen sich Arbeitsplätze übersichtlich, ordentlich und sicher gestalten. Unternehmen schaffen hiermit eine solide Grundlage, um eine standardisierte Arbeitsplatzorganisation einzuführen. Die systematische Vorgehensweise unterstützt die Effizienz am Arbeitsplatz durch Erkennen von Störungen, Wartezeiten oder Abweichungen in Prozessen. Verschwendungen und somit nicht wertschöpfende Tätigkeiten können auf ein Minimum reduziert werden. Sicherheit und Qualität gehen automatisch mit der Ordnung einher. Inzwischen ist diese Terminologie in fast allen produktionsnahen Betrieben industrieübergreifender, globaler Standard geworden. So ist 5S nunmehr auch in diversen chemischen Laboren angekommen.

5S im Labor

Vertreter der pharmazeutischen Industrien denken, dass GMP-Labore an sich schon sauber und ordentlich sein müssen und dadurch ein ergänzendes Ordnungssystem überflüssig wäre. Natürlich unterstützt 5S diese Grundlage zusätzlich, doch muss es bei Laboren vor allem darum gehen, ein nahtloses Arbeitsumfeld zu schaffen. Die Durchführung von Analysen, das Dokumentenmanagement und das Nachbestellen von Verbrauchsmaterialien sollten so organisiert sein, dass keine explizite Planung und Delegation mehr nötig ist. Die tägliche Durchführung von Routine-Analysen darf nicht mehr durch die unregelmäßige Arbeitslast, das Suchen von Equipment oder die panische Vorbereitung auf ein Audit unterbrochen werden.

5S ist kein einmaliges Projekt

Bei der Einführung werden jedoch häufig Fehler begangen oder Abkürzungen genommen. Dies geschieht häufig, weil der volle Umfang der Methodik nicht bekannt ist und 5S nur als schnelles Mittel zum Zweck missbraucht wird. Damit wird allerdings verhindert, dass das volle Potenzial von 5S ausgeschöpft wird und nachhaltige Verbesserungen eintreten können. Vielen ist in diesem Zusammenhang nicht bewusst, dass 5S nicht nur ein einmaliges Projekt ist, sondern in der Unternehmenskultur fest verankert werden muss. Geschieht dies nicht, war der ganze Aufwand umsonst und alle Bemühungen rund um 5S werden im Stress des Arbeitsalltags wieder untergehen. 5S muss zu einer Routine-Tätigkeit werden, die zwar nur wenig Zeit und Kosten beansprucht, dabei aber sehr viel bewirken kann.

Visuelle Ordnungshilfen, Checklisten und ergonomisch eingerichtete Arbeitsplätze sind nur eine Seite der Medaille. Viel interessanter und wichtiger ist der zugrundeliegende kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP, Kaizen). Im Rahmen dessen müssen Mitarbeiter befähigt werden, Verbesserungspotenziale in Abläufen und Prozessen selbständig zu erkennen. Zudem empfiehlt es sich, ihnen Werkzeuge an die Hand zu geben, mit denen sie Optimierungen autonom verfolgen und umsetzen können. Alle Probleme oder Herausforderungen, die dabei aufgedeckt werden, sind wiederum Chancen für Verbesserungen. Das Team muss lernen, kontinuierlich Veränderungen voranzutreiben und mit Prozessen zu experimentieren, so dass das Labor und damit das ganze Unternehmen von dem eigentlichen Mehrwert von 5S profitieren können.

Unterstützung durch das Management

Voraussetzung für eine erfolgreiche und nachhaltige 5S-Einführung ist ein maßgeschneiderter “Top Down Approach“. Sowohl das Management als auch die Abteilungsleitung müssen ihre Vision klar kommunizieren. Nur so werden Mitarbeiter ermutigt, sich einzubringen und eigene Ideen und Verbesserungsvorschläge zu entwickeln. Es ist essenziell, eine breite Akzeptanz im Team zu erreichen. Dabei müssen alle Betroffenen direkt involviert werden. Mittels 5S werden sich schnell kleinere Erfolge bemerkbar machen. Doch die grundlegenden Veränderungen in der Unternehmenskultur brauchen Zeit. Gelingt die Einführung, werden sich die Bemühungen mehr als auszahlen. Mit einem erfolgreichen 5S-Programm im QC-Labor, können Effizienzsteigerungen von 10 bis 30 Prozent erwartet werden. Zusätzlich kann damit ein erster Schritt in die Richtung einer Lean-Management-Kultur im Unternehmen gemacht und eine gute Basis für zukünftige Verbesserungen geschaffen werden.

Mehr Informationen zum Projektverlauf eines 5S-Programms finden Sie hier:

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