Investitionen in der Pharma- und Medizinbranche rentabel und vorhersehbar gestalten

Von der Idee zur User Requirement Specification (URS)

Die trinitarische Formel von Marx (Boden, Kapital und Arbeit) hat weiterhin Bestand. Zur Erbringung von Erträgen aus dem operativen Geschäft ist dies die Grundformel, die Beachtung finden muss. Doch was hat die trinitarische Formel beispielsweise mit der optimalen Variante für Investitionen in Produktionsanlagen im Pharma- und Medizinbereich zu tun? Die Antwort kann zweierlei bedeuten: Entweder „Was haben wir?“ oder „Was brauchen wir?“. Geht es um Investitionsvorbereitungen, so ist von Bedeutung, was genau gebraucht wird. Es wird nämlich nur gebraucht, was nicht schon vorhanden ist. Trivial, oder?

Was gebraucht wird, ist eine Ressource. Also müssen vorab die Bedarfe an den Ressourcen quantifiziert werden: Entweder sind die damit verbundenen Szenarien bereits entwickelt oder sie müssen abschließend noch definiert werden. Unternehmen arbeiten in diesem Zusammenhang meistens mit einer Forecast-Planung, die die kommenden drei bis zehn Jahre abdeckt. Will beispielsweise ein Pharma-Unternehmen seine Kapazitäten erweitern oder Modernisierungen starten, müssen die Faktoren Zeit, Arbeit, Boden, Geld und Projektierbarkeit optimal gestaltet werden. Ein iterativer, Zahlen konsolidierender Prozess, der ein oder mehrere valide Varianten hervorbringt, kann hier aufzeigen, wo genau die lokalen Optima liegen. Mithilfe dieser Grundlage lässt sich der weitere Weg definieren. Die nicht ausgewählten Varianten untermauern qualitativ und monetär, warum die ausgewählte die beste ist. Eine Auslese an Varianten bietet eine verlässliche Entscheidungsgrundlage für Investitionen.

Vorgefertigte Szenarien

Zahlreiche Unternehmen der Life-Science-Branche entscheiden sich bei der langfristigen Planung klassischerweise für den inkrementellen Ansatz. Dabei gibt es das Basis-Szenario, das den am ehesten zu erwartenden Bedarfen in der Zukunft entspricht. Häufig ist dieses Szenario der Treiber hinter dem Investitionsprojekt. Das Positiv-Szenario sieht die Entwicklung als sehr günstig für das Unternehmen an, wohingegen das Negativ-Szenario eher den wirtschaftlich ungünstigsten Fall darstellt. Dazwischen gibt es eine Vielzahl an möglichen Entwicklungen – desto größer auch der Raum an Möglichkeiten im Rahmen der Zeitachse. Was lernen wir daraus? „Prognosen sind schwierig, insbesondere, wenn sie die Zukunft betreffen“, das ließ auch schon Winston Churchill einst verlauten.

Bei der Erstellung einer Szenario-Planung geht es nicht darum, die Zukunft korrekt vorherzusagen. Vielmehr bedeutet es, diverse Entscheidungsfaktoren bereits im Vorfeld zu definieren, um im passenden Moment unternehmerisch handeln zu können. Neben dem Basis-Szenario sollte zudem das Negativ-Szenario ebenso konsequent entwickelt werden. Es gibt dem Unternehmen und den Entscheidern einen „Plan B“ an die Hand, wenn es zu einer Verkettung ungünstiger Ereignisse kommt. Als Reißleine bzw. Rettungsfallschirm sollte er daher genauso sorgfältig geschnürt werden wie der Hauptschirm. Der Mensch neigt zu positivem Denken. Fertiggestellte Negativ-Szenarien stellen Stabilität in schwierigen Zeiten her.

Physische Dimensionen

Je nach Szenario werden die Bedarfe aufgelistet: Dies sind Flächen für die Anlagen, die Anzahl Anlagen, Zonen, Reinräume, Sozialräume, Lagerflächen, Logistikflächen, aber auch Konzepte. So lohnt sich die Überlegung, ein automatisiertes Lager zu installieren, erst ab der Überschreitung bestimmter prognostizierter Bedarfe. Hier gibt es einen qualitativen Sprung in der Ressourcenplanung. Zur Analyse gehören oft auch Schnittstellenbetrachtungen:

  • Wo sollen Waren wie transportiert werden?
  • Wo und wie wird hergestellt, abgefüllt, inspiziert, verpackt, versandt?


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