Weshalb Operational-Excellence-Prozesse als Bedrohung wahrgenommen werden - Teil 2

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„OpEx“ muss leben

In Teil 1: Verbrannte Erde - „OpEx“ ist tot wurde beschrieben, wie notwendige Umstrukturierungsmaßnahmen in Unternehmen häufig auf Widerstand seitens der Mitarbeiter stoßen. Damit Firmen jedoch am Markt bestehen können, müssen sie sich verändern. Wie gelingt es, Unternehmensprozesse zu optimieren, ohne gegen die Belegschaft kämpfen zu müssen?

Bei allen Unternehmensprozessen geht es darum, mit den vorhandenen Mitteln so effizient wie nur möglich umzugehen. Bei sinnvollen Optimierungsmaßnahmen fallen überflüssige oder hinderliche Faktoren, Schritte und Prozesse weg. Die Belegschaft sieht hier - bei nicht klarer und verständlicher Erläuterung des Vorgehens – nur die Streichungen. Aus den bereits genannten Gründen ist deshalb ein Widerstand verständlich. Doch alles beim alten zu belassen, ist nicht zielführend: Unternehmen brauchen Veränderung, um am Markt bestehen zu können.

Kontinuierliche Prozessoptimierung als Ziel

Zur kontinuierlichen Verbesserung von Unternehmen gibt es zweifelsfrei gute Konzepte, meist mit japanischen, auch statistischen Begriffen belegt. Die schönen japanischen Tools, wie Ishikawa1  oder Heijunka2 , die wir alle am Gemba3  (jap. „der eigentliche Ort“) einsetzen wollen, bieten strukturierte Methoden, um die vorhandenen Mittel effizienter zu nutzen. Sie alle vereint ein Grundgedanke: Das Denken so lange zu betreiben, bis die wahren Ursachen eines Problems gefunden werden. Das ist eine gute Sache, denn am eigentlichen Ort werden auch die eigentlichen Probleme gefunden.

Mehr Transparenz für mehr Akzeptanz

Geht es um die Herausforderung der zu hohen Kosten in der Fertigung, muss das erklärt werden. Jeder Mitarbeiter weiß, dass Personalkosten in den allermeisten Fällen den größten Posten in der Produktion ausmachen. Effizienzprogramme in Herstellungsbetrieben werden, wie bereits erläutert, als Bedrohung angesehen. Die ersten Schritte müssen Transparenz herstellen – und zwar vom Management bis zu den Produktionsmitarbeitern:

  • „Ja, die Kosten sollen reduziert werden.“
  • „Ja, wir wollen, dass die Arbeitszeit besser für die Produktherstellung genutzt wird.“
  • „Ja, es gibt Veränderungen, die die gewohnten Arbeitsabläufe infrage stellen.“
  • „Ja, wir wollen, dass etwas Neues gelernt wird.“ Und: „Ja, wir brauchen Euch dafür.“
  • „Ja, wir sind überzeugt, dass wir nach der Umgewöhnung einiges besser machen.“

Angewandte Operational Excellence

Die Herstellkosten sollen also gesenkt werden. Dazu setzt man, je nach Ausgangslage, an der Maschinenausnutzung, den Schichtplänen, Wartungsregimes, Produktionsabfolgen, der Datengewinnung, den Lagerbeständen und Logistikkonzepten etc. an.

Der verantwortungsvolle Umgang mit diesen Informationen betrachtet auch die jeweiligen Wechselwirkungen. Prioritäten müssen vom Management mit erarbeitet werden. Man kann nicht Lieferfähigkeit und Lagerbestände unbegrenzt hoch- bzw. runterschrauben. Es gilt, das meist lokale, vorläufige Optimum zu finden. Dafür gibt es etablierte, mathematisch fundierte Herangehensweisen. Sie geben dem Management Entscheidungssicherheit. Diese Sicherheit, das Richtige zu tun, überträgt sich vom Management auf die Produktionsmitarbeiter. Damit kann die Führungsebene der Verantwortung gegenüber den Mitarbeitern wie auch der Rendite gerecht werden.

Hier finden Sie eine Hilfestellung für die Planung und Vorgehensweise zur kontinuierlichen Verbesserung:

Zunächst gilt es, Ursachenforschung zu betreiben: Wo liegt der Kern des Problems? Daraufhin muss die Entscheidung getroffen werden, was verändert werden soll. Danach folgt die Anpassung der Prozesse.


Auf Basis der Datenerfassung lässt sich feststellen, in welchem Umfang Störgrößen vorliegen und wie viel Zeit dafür benötigt wird. Unter Anbetracht der Verlustarten der OEE ergibt sich daraus die tatsächliche Zeit gute Teile. Um eine Analyse der Zeit gute Teile durchzuführen, können Sie sich hier das in der Infografik abgebildete konstruktive Hilfsmittel zur Datenerfassung herunterladen:

1 „Ein Ursache-Wirkungs-Diagramm ist eine graphische Darstellung von Ursachen, die zu einem Ergebnis führen oder dieses maßgeblich beeinflussen. Alle Problemursachen sollen so identifiziert und ihre Abhängigkeiten mit Hilfe des Diagramms dargestellt werden. Das Ishikawa-Diagramm wurde Anfang der 1940er Jahre vom japanischen Wissenschaftler Kaoru Ishikawa entwickelt und später auch nach ihm benannt. Diese Technik wurde ursprünglich im Rahmen des Qualitätsmanagements zur Analyse von Qualitätsproblemen (Ursprung: Fishbone-Ansatz) und deren Ursachen angewendet. Heute lässt sie sich auch auf andere Problemfelder übertragen und hat eine weltweite Verbreitung gefunden.“ (Definition laut Wikipedia)

2 „Bei Heijunka geht es um die weitgehende Harmonisierung des Produktionsflusses durch einen mengenmäßigen Ausgleich. Es handelt sich um eine Weiterführung des Heikinka, der nivellierten Produktion, bei welcher der bereits feste Produktionszyklus öfter als einmal am Tag wiederholt wird. Ohne Nivellieren kann kein Synchrones Produktionssystem geschaffen werden.“ (Definition laut Wikipedia)

3 „Im Wirtschaftsleben wird mit Gemba der Ort der Wertschöpfung bezeichnet – bei der Produktion z. B. häufig die Fabrikhalle; alternativ kann auch jede Produktionsstelle (z. B. Baustelle), jeder Verkaufs-Shop oder der Sitz des Kundenservice, der direkt mit den Kunden interagiert, als Gemba bezeichnet werden.“ (Definition laut Wikipedia)

Bildquelle: Christian Joudrey, unsplash.com
Infografiken: © Paul Grube
Assetquelle: © Paul Grube

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