Weshalb Operational-Excellence-Prozesse als Bedrohung wahrgenommen werden - Teil 1

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Verbrannte Erde: „OpEx“ ist tot

Die Operational Excellence (OpEx) soll Prozesse und Systeme entlang der Wertschöpfungskette unter dem Gesichtspunkt der Effizienz optimieren. Hierbei geht es hauptsächlich darum, die Overall Equipment Efficiency (OEE) bzw. die Gesamtanlageneffektivität (GAE) zu steigern. Dafür wird das bestehende System betrachtet und verbessert: Zum einen gilt es, die Kundenwünsche optimal zu erfüllen, und zum anderen, das Unternehmen profitabler zu machen.

Operational Excellence (OpEx) wird durch Wikipedia definiert als „Element der organisatorischen Führung, das die Anwendung einer Vielzahl von Grundsätzen, Systemen und Werkzeugen auf die nachhaltige Verbesserung der wichtigsten Leistungsmesswerte betont.“1

Aua! Tapfer, wer den Satz überhaupt bis zum Ende gelesen hat.

Mitglieder der Geschäftsführung haben dies sicher getan. Denn die Impulse in Richtung Effizienz erfolgen auf Ebene der Geschäftsleitung. Mitarbeiter aus der Produktion beispielsweise werden nicht in den Prozess eingebunden. Sie erfahren zuletzt über geplante Veränderungsmaßnahmen. Aus ihrer Sicht wird nur die Auslastung der Mitarbeiter sowie der Maschinen bemessen. Diese Leistung soll schließlich effizienter gemacht werden. In den Köpfen der Mitarbeiter auf Betriebsebene, also dort wo die Leistung erbracht wird, werden damit meist Entlassungswellen assoziiert.

Es herrscht die Meinung vor, dass sich durch Effizienzprogramme ein größerer Druck aufbaut, mehr Arbeit in weniger Zeit erbringen zu müssen. Zudem setzt die Erwartungshaltung voraus, dass die Kosten vielleicht gesenkt werden, sich aber die Produktionsabläufe verschlimmern. Wenn das Ganze vom Management noch als erstrebenswerte Vision verkauft wird, wird das Bild komplett. Kein Wunder also, dass die Maßnahmen der Operational Excellence in der Belegschaft auf größte Widerstände stoßen und als Bedrohung wahrgenommen werden. Die Optimierungsstrategie scheint also tot, bevor sie begonnen hat.

Veränderung als Muss für erfolgreiche Organisationen

Es ist jedoch sinnvoll und notwendig, ein gemeinsames Verständnis zu entwickeln. So sollte die Geschäftsleitung den Produktionsmitarbeitern die wirtschaftliche Notwendigkeit ihres Vorhabens plausibel begründen. Und zwar in Form einer Erklärung, die die Angestellten verstehen und auch nachvollziehen können. Es müssen klare Prioritäten gesetzt und die Verantwortung gegenüber Budget und Mitarbeitern seitens der Geschäftsführung geklärt werden. Gemeinsam lässt sich so eine Anpassung finden, die umsetzbar und stimmig ist sowie eine hohe Akzeptanz in der Belegschaft besitzt.

Aktuell sieht die Ausgangslage nicht so gut aus. Betrachten wir das Ganze einmal nüchtern: Bei allen Unternehmensprozessen geht es darum, mit den vorhandenen Mitteln so effizient wie nur möglich umzugehen. Arbeit, Kapital und Boden sollen mit annähernd 100 Prozent in Produkte umgewandelt werden. Diese Verluste in der OEE werden durch Ausfallzeiten, Leistungs- und Qualitätsverluste gemessen. Der Verlust der eingesetzten, monetären Mittel wird auf diese Weise fassbar gemacht. Die operationalen Kosten sind zu hoch, die Rendite soll aber erhöht werden. Das ist also der Treiber für eine notwendige Veränderung. Deshalb werden Effizienzprogramme angestrebt.

Die sogenannte Overall Equipment Efficiency (OEE) betrachtet drei Verlustarten

Doch Unternehmen brauchen Veränderung, um am Markt bestehen zu können. Um nicht auf Widerstände zu stoßen und um solche Effizienzprogramme erfolgreich durchzuführen, sind ein paar Schritte zu beachten. Was für die Planung und Vorgehensweise zur kontinuierlichen Verbesserung wichtig ist, lesen Sie im zweiten Teil:

1„OperationaExcellence is an element of organizational leadership that stresses the application of a variety of principles, systems, and tools toward the sustainable improvement of key performance metrics.” (englischsprachige Wikipedia-Definition)


Bildquelle: Forrest Cavale, unsplash.com
Infografiken: © Paul Grube


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Kommentare

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OpEx

"Betrachten wir das ganze einmal nüchtern". Dieser eine Satz zeigt, wie wenig der Autor von Change versteht; denn es ist gerade Umgang mit den Gefühlen und Emotionen der Belegschaft der Schlüssel für einen erfolgreichen Change-Prozess.

Obendrein ist die herausgestellte OEE-Betrachtung nur ein (sehr) kleiner Teilaspekt einer Prozessoptimierung (und hier übrigens noch falsch übersetzt mit Overall-Equipment-Efficiency; richtig wäre Overall-Equipment-Effectiveness!).

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